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Die wahren Chancen der Digitalisierung liegen jenseits der Vermessung der Mitarbeiter

Prozesse automatisieren, Arbeit effizienter gestalten, Leistungen der Mitarbeitenden präzise vermessen und optimieren, damit immer mehr Gewinne erwirtschaftet werden können – das verspricht die Digitalisierung. Das kann alles funktionieren. Muss es aber nicht. Denn die Leistungssteigerung einer Organisation beruht nicht allein auf digitalisierten Prozessen und präzise erfassten Leistungskennzahlen der Mitarbeiter.

Dienstagnachmittag, gegen 17:30 Uhr. Ich bereite gerade meine dringlichsten Aufgaben für den nächsten Tag vor. Im linken Augenwinkel sehe ich meine Kollegin Frau Mehring im Türrahmen meines Büros stehen. Bevor ich etwas sagen kann, erzählt sie freudestrahlend, dass dank unserer kürzlich eingeführten Möglichkeit zur digitalen Unterschrift alle Kolleginnen und Kollegen – auch die, die sich gerade im Homeoffice befinden – rechtzeitig unterschreiben konnten, sodass sie ihren Bericht heute termingerecht bei der Behörde einreichen konnte. „So liebe ich es, den Tag zu beschließen“, sagt Frau Mehring und verschwindet auch schon wieder.

Diese kurze Sequenz zeigt, dass Menschen offen und bereit sind, technische Möglichkeiten oder Neuerungen anzunehmen, mit deren Hilfe sie effizienter arbeiten können. Diesen Aspekt der Digitalisierung wissen wir zu schätzen. Unsere Handlungsspielräume erweitern sich. Aufgaben können beispielsweise auf Distanz – wie im obigen Beispiel im Homeoffice – erledigt werden. Dokumente brauchen nicht mehr ausgedruckt, unterschrieben und eingescannt zu werden. Dies spart Zeit und andere Ressourcen. Letztlich verschafft uns die digitale Technik Freiraum. Diesen Freiraum können wir nutzen, um uns auf unsere ureigenen Fähigkeiten zu konzentrieren: Koordinierungsaufgaben, Kreativität und im besonderen Maße auf Co-Kreativität.

Was kann Digitalisierung?

Digitalisierung bedeutet zunächst einmal nichts anderes, als analoge Informationen in digitale Formate zu überführen. Und dies ist kein neues Phänomen. Bereits zu Beginn der 1980er-Jahre, als die ersten Büro-Computer eingeführt wurden, fand das Erfassen von Informationen in digitaler Form in „größerem“ Maßstab statt. Seitdem haben sich die Möglichkeiten der Digitalisierung vervielfältigt. So lässt sich dadurch die Zusammenarbeit effektiver gestalten, Wissenstransfer findet schneller und besser statt. Geschäftsprozesse können automatisiert und Arbeitsprozesse sowie deren Ergebnisse transparent gemacht werden. Transparenz in diesem Sinne kann beispielsweise bedeuten, dass Arbeitsergebnisse der einzelnen Mitarbeitenden im Produktionsbereich auf großen Monitoren jederzeit einsehbar sind. Die Motivation der Mitarbeitenden soll so erhöht und Fehlerquoten reduziert werden. Es wird oftmals argumentiert, dass es in der Natur des Menschen liege, sich mit anderen zu vergleichen. In einem gewissen Rahmen ist dies auch durchaus richtig – Echtzeitproduktionszahlen sind nicht per se schlecht. Objektive Produktionszahlen können auch eine solide Basis für ein Mitarbeitergespräch bilden. Der entscheidende Parameter ist jedoch der Umgang damit.
Letztlich kann die Digitalisierung zur Totalvermessung der Mitarbeitenden verwendet werden. Und es gilt auch zu fragen, ob sich Führungskräfte, die derartige Maßnahmen der Vermessung und damit der Überwachung der Mitarbeitenden befürworten, auch selbst bereit sind, ihre Leistungsdaten für jeden im Unternehmen jederzeit sichtbar zu machen. Wohl kaum!

Was Menschen wirklich brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten

Insgesamt ist fraglich, ob die beabsichtigten positiven Effekte der Digitalisierung auf die genannte Weise wirklich erzielt werden können. Denn eines ist klar: Ihre wahren Leistungspotenziale bringen Menschen unter den genannten Bedingungen sicherlich nicht zur Entfaltung. Dazu ist mehr notwendig: Es geht darum, den Segen einer Technik wie der Digitalisierung zu erkennen und zum Nutzen eines größeren Ganzen einzusetzen. Menschen merken sehr schnell, wenn sich dieser Nutzen jedoch auf nur einige wenige im Unternehmen reduziert.

Menschen sind emotionale Wesen. Als solche wollen sie ins Unternehmensgeschehen eingebunden werden. Sie wollen emotional miteinander verbunden werden. Sie wollen leisten. Und dies am besten zusammen mit ihren Kolleginnen und Kollegen. Sie benötigen einen größeren Rahmen für ihr Wirken. Sie wollen Sinn in ihren jeweiligen Tätigkeiten sehen. Sie wollen einen Beitrag zum größeren Ganzen leisten. All dies ist jedoch genau das Gegenteil von dem, was mit der Totalvermessung der Mitarbeitenden erzielt wird.

Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, den größeren Bezugsrahmen herzustellen. Ihnen obliegt die Aufgabe, jedem Einzelnen der Mitarbeitenden zu vermitteln, was der individuelle Beitrag zum großen Ganzen darstellt.
Die Frage lautet: Wie schaffen es Führungskräfte, dieser Verantwortung gerecht zu werden? Basierend auf meiner jahrelangen Erfahrung bin ich zu dem Schluss gekommen, dass das notwendige Wissen und die notwendigen Kenntnisse weder in Seminaren noch in der täglichen Praxis vermittelt wird. Viele Führungskräfte werden nach wie vor „ins kalte Wasser geworfen“ und werden dort allein gelassen. Führungskräfte werden oftmals zu solchen befördert, ohne dass sie die dafür nötige Qualifikation hätten. Deshalb machen sie auch in der Führungsposition das, was sie am besten können – und das ist meistens „nur“ das, was sie aus ihrer alten, untergeordneten Position her kennen. Menschen zu führen ist jedoch meist etwas ganz anderes. Dazu ist es zunächst notwendig, sich selbst zu führen. Für mich hat es sich als hilfreich erwiesen, mir so oft wie möglich Feedback einzuholen, zu reflektieren, Veränderungen durchzuführen und wieder um Feedback zu bitten. Ohne diese Erfahrungsschleifen, ohne die notwendige Führungskompetenz muss die Digitalisierung oftmals als schlechter Ersatz herhalten: Dann tritt an die Stelle von Führungskompetenz eben die Vermessung der Mitarbeitenden.

Mitarbeitende als Menschen sehen und wertschätzen

Um den größeren Bezugsrahmen herzustellen, ist es wichtig, sowohl die Bedürfnisse der Organisation insgesamt als auch die jedes Einzelnen innerhalb der Organisation zu kennen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass Mitarbeitende nicht auf ihre Leistungserbringung reduziert werden. Menschen wollen in ihrer Gesamtheit wahrgenommen und gewertschätzt werden. Genauso wenig sollte das Bedürfnis der Organisation auf das Geldverdienen reduziert werden. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Rohstoffe, Gehälter, Gebäude etc. müssen bezahlt bzw. finanziert werden. Dazu müssen Unternehmen Einnahmen und Gewinne erzielen. Es geht mir hier um den jeweiligen Fokus.

Wie geht das nun konkret – Mitarbeitende nicht auf die Leistungserbringung zu reduzieren? Es gilt, sie emotional einzubinden und mental zu stärken, ihnen den Freiraum zu geben, ihre Aufgaben ohne Störfaktoren von außen erledigen zu dürfen. Dann leisten sie. Und dann sind qualitativ und quantitiv hervorragende Arbeitsergebnisse die logische Schlussfolgerung. Wenn zusätzlich eine Prozessorientierung auf der Basis gesunder Prozesse durchgängig implementiert ist, dann steigt auch die Rentabilität der Organisation. Den allermeisten Menschen sind diese Zusammenhänge bewusst. Sie wissen, wenn sie abends mit dem Bewusstsein nach Hause gehen, viele gute Arbeitsergebnisse erzielt zu haben, dass das der Organisation zugute kommt und dass sie damit auch einen Beitrag zur Sicherheit ihrer eigenen Arbeitsplätze geleistet haben.

Wenn all das Gesagte umgesetzt ist, dann arbeiten Mitarbeitende mehr – im Sinne von intensiver. Gleichzeitig leiden sie weniger. Geringeres Leiden drückt sich darin aus, dass Fehlzeiten reduziert werden, Kreativität und damit die Innovationskraft der Organisation gesteigert wird – um nur zwei positive Auswirkungen zu benennen. Eine Organisation, die es schafft, dass die Digitalisierung Spaß macht und zum Nutzen aller Beteiligten eingesetzt wird, erhöht die individuelle Freiheit und Kreativität. Eine derartige Organisation bezeichne ich als gesunde Hochleistungsorganisation.

 

Autor: Dr. Gundolf R. Wende

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